суббота, 11 апреля 2015 г.

Адизес. Управляя изменениями

Продолжаю знакомиться с методологией Адизеса. Теперь в мои руки попала книга "Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни".

Данная книга вместе с "Стили менеджмента" и "Управление жизненным циклом корпорации" являются основными в методологии.

Сразу хочется отметить не совсем точный перевод названия.

На английском название выглядит так:
"Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society"



Мне кажется, что это корректно перевести "Справляемся с изменениями при помощи силы взаимного доверия и уважения". А в русском переводе про доверие и уважение скромно умолчали :) Ну да ладно.


Я искал книгу именно по управлению организационными изменениями.

Ожидал увидеть кривую восприятия изменений, 8 шагов Коттера и прочие замечательные модели, традиционно ассоциируемые с Management of Change.
Но Адизес оказался не так прост. Кривой нет в принципе своем, да и книга, если честно, совсем не о том.

Традиционно перед управлением изменениями стоит задача наиболее эффективно навязать персоналу организации новые реалии их работы. Это называется управление организационными изменениями (Management of Change).
В этом случае мы имеем дело с работой со стейкхолдерами, потребностями и восприятием. Вот тут и появляются кривая изменений и 8 шагов Коттера.

Также под управлением изменениями в другом контексте понимается по сути некая организованная деятельность по внесению изменений в систему (с использованием проектного подхода это называется управление проектами). В ITIL это называется Change Management, выполняется на стадии Service Transition совместно с Configuration and IT-assets management и Release and Deployment.

Повторюсь, Адизес не так прост. В его понимании управление изменениями - это совсем другое, с PAEI и capi.

Подробнее о мыслях из книги. 

Схема управления изменениями:

Схема управления изменением


Есть организация, есть окружающая среда. Если окружающая среда стабильна, то в организации складывается отработанная проверенная орг.структура, политики, процедуры, все живут и радуются жизни. Но в реальности так не бывает. Как говорит сам Адизес, если не происходит изменений, значит вы мертвы.

В окружающей среде и в самой организации постоянно происходят изменения. А эти изменения порождают проблемы. А проблемы требуют от нас решений.


Мы не можем остановить изменения просто потому что нам не нравятся проблемы, которые они порождают. Нам необходимо научиться жить в условиях постоянных изменений.


Для того, чтобы правильно реагировать на изменения (решать проблемы, которые изменения вызывают), необходимо:
1. Принимать решения.
2. Реализовывать решения.

Причем оба шага одинаково важны. 

Адизес приводит очень любопытный пример:

В демократии ввиду свободы дискуссий высока вероятность принять хорошее решение. Но в то же время в условиях демократии трудно осуществить принятое решение, т.к. множество политических партий и интересов могут препятствовать этому.

В тоталитарном государстве можно эффективно осуществить принятое решение, но принять хорошее решение гораздо сложнее, т.к. отсутствует множество различных мнений.

Поэтому необходимо быть демократом при принятии решения и диктатором при их реализации. А люди зачастую поступают прямо наоборот: диктуют свое решение и сомневаются при его внедрении.



Принятие решения

Решение является хорошим, если может сделать организацию эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Результативность - соответствие полученного результата желаему
Эффективность - минимизация затрат на получение результата.

Долгосрочная результативность - организация достигает той цели, ради которой она существует.
Краткосрочная результативность - все, что мы делаем, приближает нас к той самой цели.

При достижении цели нужно не зацикливаться на результате, а сфокусироваться на средствах достижения желательных для вас целей или результатов.
Если теннисист постоянно следит за счетом, он нервничает и не может хорошо играть.

Конечная цель любой системы - интеграция, взаимодействие.


За результативность в краткосрочной перспективе отвечает P - производственная функция

За эффективность в краткосрочной перспективе отвечает A - административная функция

За результативность в долгосрочной перспективе отвечает E - предпринимательская функция

За эффективность в долгосрочной перспективе отвечает I - функция интеграции


Таким образом, хорошее решение должно быть решением PAEI (учитывать как производственный аспект, так и административный, предпринимательский и интеграторский)

Более подробно про функции менеджмента можно прочитать в книге:
Адизес. Стили менеджмента

Интегратор I отвечает на вопросы:
- Для кого мы работаем?
- Кто наши клиенты?
- Зачем мы существуем?

Интегратор должен преобразовывать организацию из механистической в органическую (то есть ведущую себя как единый организм). Он должен создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным.

Предприниматель E отвечает на вопросы:
- Каковы потребности наших клиентов?
- Почему мы что-то делаем?

Предприниматель должен быть проактивным, чтобы обеспечить выживание компании в будущем с учетом изменений.
Для этого он должен быть:
-Креативным, то есть мыслить творчески, заполнять информационные пробелы для создания целостной картины будущего.
-Способным идти на риск.

Производитель P отвечает на вопрос:
- Что мы делаем для удовлетворения потребностей клиента?

Производитель делает организацию функциональной

Администратор A отвечает на вопрос:
- Как мы удовлетворяем потребности клиентов регулярно и с минимальными затратами сил?

Администратор делает организацию систематизированной.


Так как один человек не в состоянии идеально выполнять все четыре функции менеджмента, то для принятия хорошего решения ему необходима взаимодополняющая команда, в которой участники в совокупности могут выполнить все четыре функции.

Носителям различных стилей управления, как правило, сложно общаться друг с другом. Поэтому в процессе принятия решения разгорается конфликт.
И без конфликта никак не обойтись.

На схеме управления изменениями деструктивный конфликт изображен в виде широкой дороги, т.к. по ней просто ехать.
А конструктивный конфликт - в виде проселочной. По ней надо ехать осторожно и внимательно.

Если собеседники уважают друг друга, то они могут услышать позицию друг друга и научиться чему-то новому. Это очень сложно, т.к. позиции людей с различными стилями мышления зачастую разнятся.
В этом случае налицо конструктивный конфликт, а собеседников Адизес в этом случае именует коллегами.


Реализация решения

Когда мы принимаем решения, мы должны определить:
1. Что делать? (P)
2. Как это делать? (A)
3. Когда это делать? (E)
4. Кто должен это делать? (I)

Причем все 4 пункта необходимо определить обязательно.
Также желательно определить, что не надо делать :)

Дальше определяются основные понятия, необходимые для реализации решения:
Ответственность
Полномочия
Власть
Влияния

Полномочия (authority - a) - юридическое право принимать определенные решения.

Причем есть полномочие говорить да предлагаемым решениям, а есть полномочие говорить нет.

Когда организация растет лидер, как правило, боится предавать своим подчиненным право говорить да, т.к. это может привести к потере контроля. В итоге складывается ситуация, что целая иерархия менеджеров имеет право говорить только нет, а говорить да могут только на самой верхушке. Таким образом организация бюрократизуется.
Если руководитель не имеет права говорить да, то он не должен иметь права говорить и нет.

Наибольшими полномочиями, как правило, обладает высший менеджмент.

Что такое ответственность - объяснять не приходится :)

Адизес заявляет, что зона ответственности и зона полномочий никогда не совпадают, и это хорошо. Это является показателем того, что компания меняется, развивается, одним словом, живет. Плюс когда у некоторых людей перекрываются зоны ответственности и у них присутствует командное чувство, это помогает им лучше реагировать на изменения и быть более результативными.

Власть (power - p) - способность (не право) наказывать и/или вознаграждать
Властью обладает не обязательно тот, у кого много полномочий.
Рабочие могут саботировать производство и тем самым проявлять большую власть.
Сила власти человека зависит от того, насколько важно другим получить от него желаемое.

Властью, как правило, обладают рядовые работники.

Влияние (influence - i) - способность (не право) заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий и власти.

Влиянием, как правило, обладают уважаемые специалисты, эксперты.



Полномочия, власть и влияние


В случае если полномочия, власть и влияние в конкретном случае совпали в одном человеке, Адизес эту ситуацию называет capi - coalesced authority, power and influence.
Такое встречается редко.

Если присутствует власть и полномочия (ap), то получается полномочная власть - право наказывать и вознаграждать

Если присутствуют власть и влияние (pi), то получается косвенная власть (без официальных полномочий)

Если влияние совпадает с полномочиями, то получаются признаваемые полномочия. Когда человек имеет право говорить, что нужно делать и является авторитетом для людей.

В принципе, чтобы осуществить хорошо определенное решение, нужно любое сочетание власти, полномочий и влияния.
Объединение всех областей полномочий, властей и влияния Адизес называет authorance.

То есть управленческая результативность при реализации решения = f(authorance/ответственность)

А управленческая эффективность при реализации решения = f(capi/authorance)
То есть чем меньше наша зона capi, в которой пересекаются власть, полномочия и влияния, тем тяжелее нам реализовывать решения.

При реализации решения надо по возможности не прибегать к власти, т.к. она вызывает привыкание и прочие побочные действия :)

Если для принятия решения у вас есть только полномочия, то необходимо привлечь людей, у которых есть власть и влияние.

Но для того, чтобы эти люди согласились участвовать в вашем совещании, необходимо создать обстановку сотрудничеству.

Реализуемое решение может пойти на пользу организации, но оно может быть не в интересах людей, которые станут заниматься их практическим выполнением.

Работники, обладающие, как правило, властью заинтересованы в краткосрочных выгодах, т.к. не уверены, что еще долго проработают в организации.

Необходимо доказать людям, что проблема является общей, и решение также должно быть общим. 



Если необходимо реализовать решение, а у вас есть только влияние, то необходимо научиться правильно общаться с другими людьми.

К примеру, если A говорит вам «нет», это еще не значит, что он против реализации вашего решения. Администратор всегда оценивает потенциальные риски, поэтому не скажет «да», пока окончательно не поймет решение и не удостоверится, что решение действительно хорошее. Зато если А сказал «да», то это точно означает согласие.

Предприниматель E наоборот любит новые идеи, поэтому часто говорит «да». Но то, что он сказал «да», это еще не говорит, что он действительно будет поддерживать данную идею. Может быть, он ее понял недостаточно хорошо, но в общих чертах она ему понравилась. Зато если E сказал «нет», то это точно означает отказ.

Производитель P, как правило, верен своему слову. У него «да» - это всегда согласие, а «нет» - всегда отказ.

Интегратор I – тонкий дипломат, поэтому его «да» или «нет» по сути ничего не значат.



Итак, чтобы перевести конфликт в конструктивный при принятии решения необходимо собрать взаимодополняющую команду и воспитать взаимное уважение, чтобы члены команды смогли выслушать, услышать и понять точки зрения друг друга.

Чтобы перевести конфликт в конструктивный при реализации решения, необходимо объединить власть, влияние и полномочия, что возможно только в условиях взаимного доверия (чтобы все стейкхолдеры верили, что решение приведет в взаимной выгоде в долгосрочной перспективе).



Взаимное уважение невозможно без взаимного доверия.



Для того, чтобы добиться взаимного уважения и доверия в организации, необходимо изменить:

1.     Организационную структуру

2.     Процесс принятия решения

3.     Отношение людей

4.     Самих людей



Причем важнее поменять структуру и процесс, т.к. среда формирует поведение, и если в компании сложилась среда, не располагающая к взаимному уважению и доверию, то она будет подстраивать под себя людей.



Когда человек выражает несогласие, то необходимо уделять больше внимания тому, как он выражает несогласие, а не тому, что составляет его суть. Т.к. в будущем суть забудется, а плохие эмоции останутся. Т.е. надо использовать мягкие слова и жесткие аргументы.

Качество коммуникации демонстрирует язык поз и телодвижений.

Для менеджера важнее быть, чем знать, т.к. успех приходит изнутри. Взаимное доверие и уважение начинаются с доверия и уважения к самому себе.

Успех = f (внешняя интеграция / внутренняя дезинтеграция).



Хорошие менеджеры:

1.     Обладают сбалансированным, гибким стилем;

2.     Знают самих себя;

3.     Знают, какое влияние они оказывают на других;

4.     Имеют сбалансированный взгляд на самих себя;

5.     Понимают свои слабые стороны;

6.     Способны видеть сильные стороны других людей;

7.     Умеют извлекать пользу из конфликтов;

8.     Создают обучающую среду.



Правильные коммуникации с представителями разных стилей:

Чтобы P одобрил ваше решение, необходимо подчеркнуть кризисность ситуации (иначе P ничего делать не будет) и сказать, что вы уже разработали решение и находитесь в процессе его применения.



Чтобы A одобрил ваше решение, необходимо заранее договориться о встрече, определить длительность и повестку. Старайтесь в первую очередь донести до А «что» и «зачем». И только потом переходите на «как», т.к. у А есть особенность концентрировать на «как».



Чтобы Е одобрил ваше решение, необходимо представить его не полностью, чтобы E додумал что-то самостоятельно и считал, что внес собственный вклад в решение.



Чтобы I одобрил ваше решение, необходимо сначала согласовать его со всеми заинтересованными сторонами.



Если вы чувствуете, что совещание начинает «ломаться», а участники проявляют защитное поведение: P решительно требует что-то сделать и прервать обсуждение, А – безмолвно застывает, E – агрессивно бросаются в атаку, а I – начинают безвольно принимать различные точки зрения, то совещание необходимо прерывать. Далее необходимо обдумать, что вызвало деструктивный конфликт, и собирать совещание заново, когда все успокоятся.



Восприятие реальности

Существует 3 способа восприятия реальности: хочу, есть и должно быть:

Хочу – субъективное желание, какой должна быть реальность

Должно быть – какой она должна быть по всем правилам

Есть – какой она в действительности является






Бывают ситуации, когда все эти три зоны пересекаются. Но чаще всего это бывает не так.

Люди часто путают понятия «есть», «хочу» и «должно быть».

Предприниматель E чаще всего концентрируется на области «хочу» и упускает из внимания «есть» и «должно быть»

Администратор А концентрируется на области «должно быть» и уделяет меньше внимания «есть» и «хочу»

И только производитель P правильно оценивает реальность.



Когда мы готовим план, последовательность восприятия реальности должна быть: Хочу – Должно быть – Есть (если мы хотим это и если это должно быть, тогда это начинает осуществляться).

При изменении последовательность должна быть следующей: Есть – Хочу – Должно быть. С учетом того, что есть, надо понять, что мы хотим сделать, а затем, что надо делать.



Правила проведения собраний:

1.     Собрания должны проходить вовремя. Опоздавших – штрафовать

2.     Люди могут говорить до тех пор, пока они хотят это делать. Когда выступающий заканчивает речь, он поворачивает голову направо и передает слову человеку, который поднял руку и которого он счел нужным выслушать дальше. Кто перебил выступающего – платит штраф.  


Книга очень понравилась, проработка материала глубокая, все объяснено очень хорошо

Моя оценка: 9/10


Другие хорошие книги:

Адизес. Стили менеджмента


Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Джим Коллинз. От хорошего к великому

суббота, 28 марта 2015 г.

Адизес. Стили менеджмента.эффективные и неэффективные

Ицхак Калдерон Адизес - один из классиков современного мендежмента.

Свое знакомство с серией его книг начал с книги "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные" 

Книга рассказывает не о том, как надо управлять, а скорее о том, как управлять не надо :)

В начале автор коротко излагает свое видение менеджмента в целом, затем описывает типичных неправильных менеджеров.

Менеджмент должен обеспечивать эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.


Существует 4 функции менеджмента, которые позволяют этого добиться:


P(roduce) - производственная. Что делать? Отвечает за результативность организации в краткосрочной перспективе.
A(dminister) - административная. Как делать? Отвечает за эффективность организации в краткосрочной перспективе.
E(ntrepreneur) - предпринимательская. Когда делать? Отвечает за результативность организации в долгосрочной перспективе.
I(ntegrate) - интеграция. Кто делает? Кто наш клиент? Отвечает за эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Каждую функцию менеджер может выполнять:
Хорошо - прописная буква: P, A, E, I.
Удовлетворительно - строчная буква: p, a, e, i.
Плохо - прочерк -

Идеального руководителя PAEI не бывает в принципе, т.к. функции часто противоречат друг другу и требуют совершенно разных навыков и знаний.

Но любой руководитель не должен иметь прочерков в своем коде, т.е. быть хотя бы paei.

Но чтобы быть успешным менеждером, который, к примеру, отвечает за отчетность, необходимо выполнять функцию администрирования хорошо, а все остальные функции - удовлетворительно (pAei).

Лидер должен обладать минимум 2 хорошо выполняемыми функциями, причем одна из них должна быть интеграцией - PaeI, pAeI, paEI.
Причем тип лидера должен соответствовать этапу жизненного цикла организации.

А менеджера PAEI в природе не существует :)

Для эффективного управления организацией необходимо гармоничное сочетание различных стилей менеджмента - взаимодополняющая команда.


Итак... Неправильные менеджеры.

Номер 1 - Герой-одиночка P---
Менеджер, который хорошо справляется с производством, но не справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. 

Усердный работник, хорошо знающий предметную область, он не умеет делегировать задачи, поэтому старается сделать все сам, а делегировать только в случае крайней необходимости. Его окружают "мальчики на побегушках", которые не становятся полноценными специалистами, потому что у них нет конкретного поля деятельности.

Еще героя-одиночку называют тушителем пожаров, т.к. из-за неправильного стиля менеджера ему приходится жить от одного кризиса к другому.

Задумываться о долгосрочных перспективах и эффективности труда ему мешает постоянная загруженность.


Номер 2 - Бюрократ -A--

Бюрократа интересует не "что", а "как" выполняется работа.

Он лучше будет в идеальном порядке вести компанию к банкротству, чем неидеально идти в приблизительно верном направлении.

Главная его забава - писать регламентирующие документы и отслеживать отклонения. Нанимает соглашателей и канцелярских крыс.


Номер 3 - Поджигатель --E-


Поджигатель больше всего на свете любит новые идеи.
Он как гордый орел парит над землей, и намечает новые курсы.
Вот только ему кажется, что люди вокруг ползают слишком низко и не могут за ним поспеть.

Поджигатель не может контролировать выполнение своих же инициатив. Он любит быть в центре внимания, любит одобрение, но при этом его подчиненные знают, что курс компании может измениться через несколько часов. Поэтому никто не торопится выполнять его поручения.

Окружают его клакеры - люди, которые воспринимают его инновации и восхищаются ими.
 

Номер 4 - Горячий сторонник ---I

Такой менеджер - политикан. Он пытается быть в курсе всех политических интриг и действовать в соответствии с позицией всех окружающих его людей.

Первое время при таком руководителе все чувствуют себя комфортно, но когда наступают перемены, он не в состоянии принять быстрые решения и взять ответственность на себя, т.к. привык руководствоваться мнением других и больше слушать, чем говорить и действовать.

Нанимает осведомителей.


И... гвоздь нашей программы... Номер 5 - Мертвый пень ----

Менеджер, у которого в коде сплошной прочерк.

У такого менеджера одна задача - оставаться на своем месте, и чтобы его никто не трогал.
Он соглашается с любыми инициативами руководства, изображает деятельность, но при этом в его зоне ответственности ничего по факту не происходит.

Поэтому его сложно уволить - т.к. он всем доволен, со всем соглашается и ничего плохого не делает, т.к. ничего не делает в принципе.


Это самый коварный тип менеджеров. Откуда он берется? 
В него превращаются герои-одиночки, когда их узкопрофильные знания устаревают (а на обучение у них нет времени)
В него превращаются бюрократы, когда бюрократическая система сильно меняется, и они уже не могут в ней ориентироваться.
В него превращаются поджигатели, когда после неудачных инициатив теряют веру в себя.
В него превращаются горячие сторонники, когда за свое неумение принять быстрое решение теряют уважение окружающих и уже не могут выстроить мнимое единство мнений вокруг себя.

И самое плохое, что мертвые пни, подобно раковым клеткам, множатся. Их подчиненные вскоре перенимают стиль руководителей и также становятся мертвыми пнями, т.к. ничего другого у них не остается. Окружающие подразделения также страдают.


В последней главе Адизес рассматривает другие типы неправильного менеджмента: PA--, P-E-I и прочие.


Книга производит очень сильное впечатление и дает целостную картину менеджмента. Возможно подход "так делать не надо" является даже более эффективным, чем подход "делай так".

Моя оценка: 10/10




Другие хорошие книги:

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Джим Коллинз. От хорошего к великому

суббота, 7 марта 2015 г.

Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами

Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами

Темы: управление проектами, управление командой


Расскажу о замечательной книжке Тома ДеМарко "Deadline. Роман об управлении проектами".


 Книжка интересна уже тем, что является отчасти художественной литературой: в ней присутствует сюжет (не претендующий на нобелевскую премию, но достаточно интересный), проработанные персонажи и динамика.

Коротко опишу сюжет. Талантливого менеджера Томпкинса выкрадывает агент иностранного государства (причем государство целиком сосредоточено на разработке ПО), затем ему предлагают на довольно выгодных условиях работать директором проектного офиса - перспективного экономического сердца страны Моровия.
Несмотря на фантастическую завязку, главный герой в процессе реализации своего портфеля проектов сталкивается с довольно типичными для менеджера проблемами и задачами: как правильно нанять персонал, как распределить время между стадиями дизайна и внедрения (написания кода), что делать при изменении дедлайна и т.д.
По итогам каждого дня герой делает пометки в своей записной книжке - как раз они и описанные ситуации и составляют бизнес-зерно книги!

Сочетание очень хорошее, читается книга на одном дыхании. Несмотря на простоту изложения, представляемые автором идеи разумны и правильны.

Заставила улыбнуться первая запись Томпкинса в записной книжке:
 Четыре основных правила менеджмента:
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности.
(Все остальное - административная ерундистика.) :)

Все главные идеи сосредоточены в конце глав - записях Томпкинса.
1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

6. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
7. Чем бы вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
8. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

//Вот эти заметки меня умилили :)
9. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
10. Так что:
- руководить надо сердцем;
- чувствовать нутром;
- вкладывать в команду и проект душу;
- иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.

11. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени - последнее).
12. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
14. Поручите сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.

И так далее...


Книгу очень рекомендую для понимания сути проектного управления. Конкретных инструментов (кроме системной динамики) книга не дает.
Очень интересно и полезно.

Оценка: 9/10

Другие хорошие книги:

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Джим Коллинз. От хорошего к великому 

суббота, 4 октября 2014 г.

Ян Ван Бон. ИТ сервис-менеджмент: введение

Прочитал классическую книжку по ITSM "Введение в ИТ сервис-менеджмент" от Яна Ван Бона.

Темы: ITIL, ITSM

Книжка, мягко скажем, не нова - 2003 год.
Впечатления от прочтения двойственные. Объясню почему.



С одной стороны в книге очень доступно и интересно объяснены основные процессы ITIL:
Управление инцидентами
Управление пролемами
Управление изменениями
Управление конфигурациями (в версии ITIL 2011 - управление сервисными активами и конфигурациями)
Управление релизами (в версии ITIL 2011 - управление релизами и развертыванием)

Управление уровнем услуг
Управление финансами ИТ
Управление непрерывностью ИТ-услуг
Управление мощностями
Управление доступностью
Управление информационной безопасностью
+ служба Service Desk

Но книга, к сожалению, делает акцент на процессном управлении.
Сервисный подход как таковой рассмотрен в общих чертах в обзорной главе.
Стратегический уровень управления проработан слабо.

Книгу рекомендую начинающим изучать ITIL в качестве дополнительной литературы для понимания основных процессов. А в качестве основной - ITIL v3 2011, где уже акцент на предоставление услуги в целом.

Меня как безопасника напугала глава про ИБ, она крайне неструктурирована. Сказывается то, что основные наработки по управлению ИБ появились позже.
И в целом, на процесс то, что описано в этой главе, не похоже :)


Оценка книги: 8/10.

Вывод: читать, но не как основной источник знаний по ITSM

среда, 24 сентября 2014 г.

Джим Коллинз. От хорошего к великому

Продолжаю делать обзоры бизнес-книг!
В этот раз очередь замечательной книги Джима Коллинза "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет"

Темы: стратегия, лидерство

Автор позиционирует свою книгу как объективное научное исследование долгосрочного успеха компаний. Исследовательским коллективом под руководством Коллинза были изучены 1435 компаний и выбраны из них 11, которые продемонстрировали трансформацию "из хорошей компании в великую".

Критерий для отбора был следующим: совокупная доходность по акциям компании до преобразования в течение 15 лет должна была быть меньше или равна средней по рынку, а в течение 15 лет после преобразования - как минимум в 3 раза больше средней по рынку. Данный критерий позволил отделить выдающиеся компании от компаний, которым повезло на некоторый период времени иметь выдающихся руководителей.

Вот 11 компаний, которые были выделены Коллинзом и его коллегами. Жирным я выделил компании, который процветают до сих пор и не потеряли свой статус "Великих".


Abbott Laboratories


Circuit City Stores 
Fannie Мае 
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walgreens
Wells Fargo

Свои выводы Коллинз с коллегами сформулировали в виде 7 ключевых принципов, изображенных на рисунке:


Похоже на 7 навыков Кови :)

Подробнее о принципах Коллинза:

1. Руководитель 5-го уровня. Коллинз делает вывод, что совершить переход от хорошего к великому компании смогли только благодаря особому типу лидеров - руководителей 5 уровня. Такой руководитель предан своему делу и ценит интересы компании выше своих собственных. "Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли".

2. Сначала "кто"... затем "что". Данный вывод по корпоративной стратегии удивляет. Коллинз перед тем, как определять стратегические цели, предлагает нанять сильную управленческую команду, при помощи которой можно подобрать соответствующие ей амбициозные цели (большие, наглые, волосатые цели, как в другой своей книге зовет их Коллинз  :)) ) В целом, идея после прочтения кажется разумной.

3. Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры). Необходимо иметь мужество видеть факты и правдиво оценивать действительность, но в то же время продолжать верить в победу и двигаться к цели.

4. "Концепция ежа" или Три пересекающихся круга. Люди и компании делятся на ежей и лис. Лисы разбрасываются, пытаясь добиться слишком многого, видя окружающий мир слишком детально и сложно. Ежи знают одну простую и понятную концепцию, но всегда ей следуют. Выигрывают именно ежи.
Свою концепцию ежа следует искать на пересечении трех областей:
- То, в чем вы можете быть лучше всех в мире (и в чем не можете). Не обязательно, что это то, чем вы занимаетесь в данный момент.
- Как работает ваша экономическая модель. Необходимо использовать ключевой экономический показатель, характерный именно для вашего типа деятельности.
- Что вы особенно любите делать. Надо открыть то, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

5. Культура дисциплины. Организационная структура должна давать свободу людям в рамках четких ответственности и ограничений. Дисциплина должна войти в культуру. Также необходимо дисциплинировано оставаться в рамках трех пересекающихся кругов, даже если есть заманчивые возможности. Список того, что необходимо прекратить делать, важнее списка того, что нужно делать.

6. Технологии как аселераторы. Технология не может заставить незрелый бизнес-процесс лучше работать. Технология может помочь тому, что и так работает хорошо. Важно не слепо следовать моде на технологии, а искать только то, что соответствует концепции ежа, а в применении таких технологий становиться пионерами.

7. Маховик и порочный круг. Грандиозный подъем является следствием долгого упорного труда, раскручивания маховика. Когда компания пытается сразу перейти к прорыву, не раскручивая маховик, то они оказываются в порочном круге - думают, что что-то идет не так, делают неправильные выводы и предпринимают неверные действия.

В конце книги автор связывает концепции этой книги с концепциями своего предыдущего труда "Построенные навечно".


Книга поражает.
Читается на одном дыхании. Идеи позволяют по-другому взглянуть на великие компании.
Читать и перечитывать.

Оценка: 9/10


Другие хорошие книги:

Джош Кауфман. Сам себе MBA

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей